Liefde voor vak motiveert ondernemer en personeel

Varkenshouders zijn norse werkgevers. Ze kunnen niet met personeel omgaan en verlangen dat hun werknemer net zo veel uren werkt als ze zelf doen. Dit negatieve imago van de varkenshouder als werkgever bestond een tijd terug, maar de werkelijkheid geeft tegenwoordig toch een genuanceerder beeld. Werknemers in de varkenshouderij hebben veelal een goede relatie met de varkenshouder. Ze delen een gemeenschappelijk aspect: de passie voor het vak.

Dat is wat onder meer Paulien Boverhof van WIK Adviesgroep in Beltrum (Gld.) constateert. Zij komt als adviseur op veel varkensbedrijven en praat naast de varkenshouder ook met de werknemers. „De slechte verhalen hoor ik van anderen. Vaak gaat het dan om werknemers van de bedrijfsverzorging die hun werk vies en eentonig vinden. Op de meeste bedrijven die ik bezoek, zijn de werknemers tevreden en hebben een goede relatie met hun baas. Ze vinden het vak leuk en zijn gemotiveerd.”

Passie voor het vak
„Werknemers in de varkenshouderij kiezen vaak bewust voor de sector. Ze hebben liefde voor het vak en hun baas respecteert dat enorm. De liefde voor het vak bindt werkgever en werknemer. Tegelijkertijd schuilt daarin wel een valkuil. Varkenshouders gaan er vanuit dat hun personeel altijd dezelfde passie voelt en dat is niet te allen tijde zo. De waardering voor de werknemers is in ieder geval echt en die neemt toe naarmate de resultaten beter zijn. Dat geldt ook voor de motivatie van het personeel zelf.”

Vrijheid, liefde, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid en variatie in het werk zijn volgens Boverhof de belangrijkste aspecten die de motivatie stimuleren. Jan van der Heijden adviseur bij Bestra Consultancy noemt nog een andere motivator. „De werkgever moet geïnteresseerd zijn in de persoon achter de werknemer.”

Het algemene beeld van het personeelsbeleid dat Van der Heijden ziet, is ook positief. Toch plaatst hij wel kritische kanttekeningen. „Sommige boeren hebben nog moeite met het werkgeverschap. Zij moeten zich afvragen wat ze daar aan gaan doen. Personeelsbeleid uitbesteden of een managerscursus volgen om de vaardigheden te leren. Er is gelukkig steeds meer aandacht voor personeelsbeleid en je ziet veel verbetering. Zeker op de grotere bedrijven. Het personeelsbeleid wordt ook professioneler, maar die professionalisering moet nu wel worden doorgezet.”

Loon krap maar acceptabel
Ook de vakbonden laten positieve geluiden horen over het personeelsbeleid in de varkenshouderij. „We horen geen schokkende verhalen of veel klachten”, zegt Jaap Bosma, bestuurder van CNV Land & tuinbouw. „Zeker niet méér dan in andere sectoren. Er is weinig ellende en de werkgevers in de varkenshouderij doen het goed.”

„Vorig jaar is er een nieuwe cao afgesloten die tot 2009 geldt. Die cao kan de toets der kritiek doorstaan. Op dit moment zijn de loonsverhogingen wat aan de krappe kant, maar ten opzichte van de feiten vorig jaar is het acceptabel. Overigens is salaris niet de belangrijkste bron van motivatie. Zeker niet in de varkenshouderij.”

Bosma ziet wel dat er in de varkenshouderij soms wat meer sprake is van een paternalistisch gedrag van de werkgever en dat de werkgever soms inderdaad teleurgesteld is als hij 80 uur werkt en de werknemer ‘slechts’ 40 uur wil werken. „Dat is echter geen gemeengoed”, stelt Bosma.

Het kan altijd beter
Dat er een positief beeld van het personeelsbeleid in de varkenshouderij is, neemt volgens Bosma nog niet weg dat het beter kan. Met name op het vlak van organisatie en toekomstgericht personeelsbeleid schort het bij de bedrijven en in de sector aan daadkracht en dat heeft uiteindelijk toch een invloed op de motivatie van de werknemer.

Bosma: „Varkenshouders moeten meer tijd besteden aan moderne personeelsmanagementtechnieken. En niet alleen de werkgever zelf, maar de hele sector. Op dit moment hebben varkenshouders veel verstand van techniek, maar te weinig van de factor arbeid en werknemers. Ze zijn erg terughoudend met vernieuwing op dit vlak.

Veel varkenshouders hebben bijvoorbeeld jarenlang geput uit een arbeidsmarkt van boerenzonen, die zijn gewend aan de boerencultuur. Maar er is een personeelstekort en er zijn mensen nodig van buiten de landbouw. Deze mensen komen uit een andere cultuur. Ze redeneren anders dan een boer en de varkenshouder moet als werkgever hierop anticiperen en het personeelsbeleid aanpassen om het personeel te blijven motiveren.”

Duidelijkheid voor personeel
Een varkenshouder moet naar de mening van Bosma ook beter nadenken over de instroming, doorstroming en uitstroming van het personeel. „Als werkgever moet hij nadenken hoe hij dit organiseert. Het is belangrijk dat werknemers hier duidelijkheid over hebben en dat er sprake is van openheid. Welke groeikansen zijn er voor het personeel. Een werknemer kan op een dag besluiten weg te gaan en de boer dient met deze uitstroming rekening mee te houden.”

Door uitstroming bespreekbaar te maken, voelt de werknemer zich niet bezwaard en zal hij eerder aangeven weg te willen. Als er geen openheid is en de werknemer pas op het laatst besluit zijn vertrek aan te kondigen, ontstaat er een probleem. Er valt ineens een gat dat door de andere werknemers moet worden opgevuld. Meer werk en meer stress. Bovendien zal het nieuwe personeelslid ook geconfronteerd worden met een zwaardere werklast.

Allemaal aspecten die een demotiverend effect op de werknemers kunnen hebben. Uitstroming moet daarom volgens Bosma goed georganiseerd worden. Wat de CNV-bestuurder verder constateert, is dat het ‘ik-gevoel’ en een verkeerd concurrentiegevoel van varkenshouders onderling een samenwerking van een sectoraal personeelsbeleid in de weg staan.

„Dat komt bijvoorbeeld tot uiting op het gebied van opleiding”, legt Bosma uit. „Een varkenshouder is niet geneigd om tijd en geld te steken in personeel dat vroeg of laat weg gaat en naar een ander bedrijf wil. Hij wil niet investeren voor die andere varkenshouder. Maar juist door het personeel wel een opleiding aan te bieden, komt er een grotere doorstroming op de arbeidsmarkt waar uiteindelijk de hele sector van profiteert.”

Kenmerken gedemotiveerde werknemer
Motivatie is de grootste drijfveer om te werken, maar waardoor raken medewerkers gedemotiveerd? Gebrek aan competenties (kennis, vaardigheden, inzichten), maar ook het gebrek aan feedback over de resultaten Of het achterwege blijven van uitdagingen, persoonlijke waardering en duidelijke doelstellingen. Een te sterke afhankelijkheid van anderen werkt ook demotiverend.

Evenals eentonigheid in de taken of een langdurige hoge werkdruk. Slechte arbeidsomstandigheden en een slechte relatie met leidinggevenden en collega’s. Ook privé-problemen kunnen de motivatie verminderen. De werkgever die naar zijn personeel kijkt, kan symptomen van demotivatie herkennen. De werknemer komt te laat en gedraagt zich onverschillig. Vertoont zelfs agressief gedrag, doet aan stemmingmakerij en klaagt. In zijn werk maakt hij steeds meer fouten en schrijft het falen toe aan anderen.

Hij komt zijn afspraken niet na. Hij haalt niet de deadlines stelt taken uit. Het ziekteverzuim neemt toe en ook de gezondheidsklachten met onaangekondigde afwezigheid. Een gedemotiveerde werknemer kan ook openlijk opdrachten in twijfel trekken en deze anders uitvoeren dan bedoeld. Uiteindelijk kan hij ook dreigen met het solliciteren bij een ander bedrijf.

Kernmerken een gemotiveerde werknemer
Een gemotiveerd personeelslid straal energie en ziet er tegelijk ontspannen uit. Hij komt met ideeën en creatieve oplossingen, en zoekt zelf naar middelen om zijn taak uit te voeren. Hij durft open in een discussie te staan en werkt doelgericht en geconcentreerd. Bovendien produceert hij meer dan gemiddeld, haalt zijn deadlines en is weinig ziek. Een gemotiveerde werknemer inspireert de werkgever en zijn collega\'s en heeft aandacht voor hen.

Rol als leidinggevende
Motivatie heeft vooral met persoonlijke behoeften te maken, maar de werkgever kan wel invloed uitoefenen op die motivatie van zijn werknemers. Hij zou zich zelfs verantwoordelijk moeten voelen voor hun motivatie. Per slot wordt de werkgever direct geconfronteerd met slecht gemotiveerde en presenterende personeelsleden. Hij moet dus helpen om hun motivatieproblemen op te lossen. Maar hoe kan een werkgever dit doen?

De werkgever moet zijn werknemers observeren en vragen stellen over hun behoefte en geestelijke welzijn. Hij moet vervolgens die behoeften en persoonlijke situatie erkennen en hen helpen om met motiverende oplossingen en doelstellingen te komen. Ook het in kaart brengen van het functioneren van de werknemer helpt om de motivatie hoog te houden.

Stel realistische verwachtingen en laat werknemers zien waar ze goed in zijn. Vraag aan de werknemers hoe ze het liefst het werk willen uitvoeren. Geef hen vrijheid en verantwoordelijkheid. Een werknemer is volgens het model van psycholoog Maslow op zoek naar maximale ontplooiing en wil zijn kwaliteiten volledig ontwikkelen. Hij zoekt ook waardering en respect. Wil geaccepteerd worden en het gevoel krijgen onderdeel te zijn van de groep.

Verder voelt een werknemer zich gemotiveerd als hij een veilige omgeving kan werken met rust en orde, maar zonder dreiging van bijvoorbeeld ontslag. Al laatste is het belangrijk dat de werknemer kan voorzien in zijn primaire levensbehoeften van eten, huis en allerlei ander zaken die belangrijk zijn om in leven te blijven.